Seguro, los algoritmos y las herramientas del software permiten alinear cualquier negocio. Pero, dice Roger Martin, cada vez más ejecutivos re descubren que el instinto es lo que mantiene vital a una compañía.

Un par de semanas atrás, fui a una cena sobre la política y la economía de contratación de terceros para servicios globales. Primordialmente fui a ver al joven escritor Fareed Zakaria, autor del ahora famoso artículo de Asuntos Exteriores “La llegada de Democracia no-liberal”, porque mi agente, Tina Bennett, me dijo que me encantaría y ella generalmente tiene la razón.
Fuente: BusinessWeek

En vez de focalizarse en la subcontratación, Baily hizo un discurso sobre el informe anual de McKinsey (Consultora de Management Global): “Diez Tendencias: Moldeando el Paisaje Corporativo del Futuro”. Como él prosiguió, las cosas hicieron sentido: La actividad económica cambiando de posición hacia Asia; El surgimiento de un billón de consumidores nuevos; La demanda del recurso dejando atrás suministro; Las estructuras globales cambiantes de la industria.

Francamente, me estaba aburriendo un poco. ¡Entonces, pum! La tendencia No. 9: El alza de la administración científica y su triunfo sobre el instinto y la intuición. Baily se volvió elocuente sobre qué tan grande éste fue y qué avance representó para el mundo de los negocios.

Ahora, concederé eso si a las personas McKinsey, si hubieran estado refiriéndose al pasado reciente, estarían en lo correcto. La Administración Científica ha, de hecho, estado en alza permanente, tenemos todas las herramientas desde “Enterprise Resourse Planning (ERP) al Customer Relationship Management (CRM) hasta el Total Quality Management (TQM).

Sin embargo, el tono de la presentación se trató de tendencias moldeando el paisaje futuro. Y mientras escuché, pensé que una decodificación igualmente plausible es que la administración científica de negocios está en las etapas finales de hinchada autoimportancia, excedente y reflexiva — una supernova en condiciones de estallar.

La Cara de Póker la Ciencia

Intrigado por este cisma, fui al sitio Web del Global McKinsey Institut a ver qué exactamente quisieron decir por la Tendencia No. 9. ¿Exageró Baily el caso en su discurso? ¿O, en mi estupor de la post cena, le oí mal? Ni uno ni otro: Baily fue dócil en contraste el sitio Web:

” 9. La gerencia irá desde el arte a la ciencia. Las empresas más grandes, más complejas, demandan herramientas nuevas para gestionarlas y administrarlas. Ciertamente, las herramientas de tecnología mejorada y de control estadístico han dado origen a aproximaciones nuevas de la gerencia que hacen viables incluso a mega-instituciones. Ha pasado el tiempo del “estilo de la gerencia basado en el instinto”. Hoy los líderes empresariales están adoptando técnicas de tomas de decisiones algorítmicas y haciendo uso software altamente sofisticado para dirigir sus organizaciones. La administración científica se encuentra moviendo de una habilidad que crea ventaja competitiva a una apuesta que les da a las compañías el derecho a jugar el juego “.

¡Uf! Fuertes declaraciones: Los gerentes reduciendo la totalidad de negocio a un set de algoritmos y un tal software sofisticado. No más instinto.

Una Utopía Analítica

Habiendo vivido por largos años firma de consultoría estratégica, puedo entender la súplica de las jóvenes mentes en el Instituto Global McKinsey de un mundo tan cartesiano, determinista, analítico. Discutiblemente, las empresas contratan su talento crudo con base en su habilidad para el análisis cuantitativo de alta potencia y son entrenados en más técnicas analíticas cuantitativas antes de ponerlos a trabajar largas horas triturando algoritmos.

Así es que puedo apreciar por qué verían el uso creciente de software y algoritmos comerciales como el indicativo de un mundo futuro que les gustarían ver. Pero la realidad es que los consumidores, los competidores, y los clientes a menudo actúan en las formas ‘ irracionales ‘ o ‘ políticamente correctas’.

Así es que no puedo sino preguntarme si el deseo del equipo McKinsey para ver una utopía analítica abrumó la objetividad de su análisis de la tendencia.

Déjeme sugerir una tendencia alternativa — el alza de la heurística sobre los algoritmos; lo cualitativo sobre investigación cuantitativa; el sentido común sobre el análisis;la creatividad sobre lo probado. ¿Por qué sería esto? Ejecutivos agudos comienzan a reconocer que el acercamiento analítico, algorítmico para el negocio ha sido sobre alcanzado. Leen en voz alta informes de sus sistemas de tasa de protección efectiva, y mientras saben exactamente cuántos dispositivos enviaron al medio oriente la semana previa, eso no les ayuda a resolver la siguiente gran cosa que los clientes quieren.

Más Bien Rebelándose

Mientras su sistema CRM los deja cuantificar la rentabilidad de todos y cada uno de los clientes, y con base en esos datos, los permite acercarse a cada cliente con una oferta perfectamente hecha a la medida, encuentran que los clientes no se sienten asombrosamente servidos sino más bien tienen la extraña sensación que el Hermano Mayor los observa ir de compras.

Mientras pueden echar mano de estudios cuantitativos enormes de investigación del consumidor que son estadísticamente significativos más allá de una sombra de duda, se preguntan por qué los productos basados en los resultados no capturan a los consumidores a los que se apuntó. Mientras los ejecutivos piensan hacer lo correcto manejando los números para el propósito exclusivo de ‘ maximizar el valor del socio accionista, ‘ están perplejos que los empleados no encuentran que eso sea una particular razón que los motive para venir a trabajar cada día, y los clientes encuentran ese objetivo más bien asqueroso.

Mientras sería loco sostener que la administración de empresas no se ha beneficiado de métodos científicos, los algoritmos, y el software sofisticado; ¿La pregunta es hacia dónde se va desde aquí? Y creo que el péndulo se mece de regreso, hacia el instinto y hacia el diseño.

Los ejecutivos precavidos sacan en claro que los algoritmos y el software, el foco de entusiasmo del Instituto Global McKinsey, está en el fin de una larga cadena que comienza con misterios o preguntas tales como: ¿Cómo piensan los adolescentes acerca de sus teléfonos celulares? ¿Y adivine qué? ¡No piensan acerca de ellos como teléfonos! Estas son preguntas lógicas para los diseñadores.

Midiendo nuevos territorios

Cuando comenzamos a entender los misterios a través del diseño, desarrollamos formas de pensar heurísticas acerca de niños, los dispositivos de sistema de redes y sus accesorios de moda, es decir se crean relaciones sistémicas. Bastante más allá, podremos ser capaces de sacar de entre manos un algoritmo o dos referente a niños y este set del producto — ej., Debemos tener una generación nueva de productos en los estantes cada seis meses o nuestra participación en el mercado tenderá inexorablemente hacia abajo. Y tiempo después, podríamos tener capacidad para escribir software que nos apoye, por ejemplo, a poner precio a una línea de productos en múltiples canales de distribución.

Si los ejecutivos quieren enfocar la atención en el software y algoritmo final de la cadena, pueden gestionar exactamente de la forma que el Instituto Global McKinsey sugiere. Sin embargo, mientras manejan las partes comprendidas del negocio con eficiencia deslumbrante, ejecutivos en otras compañías estarán ahondando en los misterios que definan el futuro del negocio, desarrollando heurísticas para entenderlo, y haciendo eso, midiendo nuevos territorios para el futuro, es decir Diseñando y visualizando.

¿Quién está Ganando?

Por esto es que un ejecutivo agudo como A.G. Lafley, CEO de Procter y Gamble (PG) insiste en hacer visitas dentro de las casa de los consumidores (o las visitas laterales en la corriente rural China) dondequiera que él viaja. Él no va a tomar decisiones del millón de dólares con base en unas cuantas visitas domésticas. Él entiende muy bien que lo que él ve no es una muestra representativa. Pero él ahonda en los misterios de cómo interactúan los productos con las vidas de sus clientes (User Driven Design) en formas que una gran encuesta cuantitativa, algorítmica nunca hará.

Él sabe que su trabajo como CEO es mantener dirigiendo a su compañía hacia lo alto de los misterios, la innovación, el diseño y las heurísticas y no dejarla caer víctima de un enfoque en “las técnicas de tomas de decisiones algorítmicas y utilizadoras del software altamente sofisticado”. Él y los otros como él están ganando, y por esto es que creo que el péndulo se mece fuera de, no hacia, los extremos de la “administración científica”.

Roger L. Martin se ha desempeñado como decano del Joseph L. Rotman School de Management en la Universidad de Toronto desde septiembre de 1998.

By | 2018-10-12T20:01:08+00:00 Octubre 9th, 2018|Sin categoría|